Passam
por enormes dificuldades no começo. A compra dos primeiros equipamentos é uma
experiência sofrida e difícil. As improvisações e o oportunismo se tornam o
diferencial que as faz crescer e conquistar espaço no mercado.
Mas
chegam num estágio em que param de crescer ou crescem muito devagar, Com
dificuldades gigantescas.
O
lucro começa a rarear e a aquisição de novos equipamentos não trazem os
resultados esperados. O gestor não entende porque as coisas ficaram tão
difíceis, já que agora ele possui um faturamento bem maior que quando começou
seu empreendimento.
O
que ocorre é que a empresa cresce a princípio graças a seu fundador, e costuma
parar de crescer também graças a ele. O seu dinamismo e oportunismo são os
diferenciais responsáveis pelo crescimento no começo. Ele enxerga as
oportunidades e as aproveita, com muitas improvisações e poucos recursos
consegue ganhar mercado. Mas à medida que a empresa cresce a falta de pessoas
(funcionários) que tenham as mesmas características dele torna-se cada vez mais
evidente. O gestor vai ficando a cada
dia mais atarefado e sobrecarregado. E aquele oportunismo tão salutar no começo
vai se tornando uma ameaça, já que seus funcionários não conseguem ser tão
dinâmicos, e não possuem seu faro para os negócios.
Você
poderia pensar que se o fundador tivesse um clone exatamente igual a ele, ou
mais de um, a empresa cresceria sem parar, sob um ritmo frenético. Mas não
seria isso que aconteceria e sim exatamente o contrário, e a empresa faliria
rapidamente. Para continuar crescendo o fundador precisa de uma pessoa bem
diferente dele, provavelmente menos dinâmico, mais medroso e sistemático.
Qualidades como ousadia, temeridade, oportunismo são extremamente importantes
na fundação das empresas, mas perdem muito valor quando estas crescem.
E porque isto acontece?
É
que no começo, a empresa possuindo poucos funcionários, as tarefas mais
importantes são sempre realizadas pelo dono, é ele quem comanda as vendas, quem
faz as entregas, as compras, cuida das manutenções, etc.
E
como ele toma de conta de tudo que é importante, pode dar-se ao luxo de assumir
grandes riscos. Ele segura as compras de insumos, faz gambiarras nas
manutenções, compra equipamentos de qualidade inferior ou, se de boa qualidade,
os instala de forma precária. Mas este
tipo de atitude que se justifica no começo devido à falta de recursos se torna
um câncer quando a empresa cresce.
Repito: é como
“querer enganar o diabo”, você consegue algumas vezes, mas uma hora este te
pega e costuma ser na pior hora possível. Quando a empresa esta com mais
clientes, e com mais pedidos o desastre acontece, e muitas vezes acabam levando
a empresa à falência.
O
que pode parecer uma fatalidade para o gestor nada mais é que uma consequência
bastante previsível para qualquer pessoa sensata. A empresa cresceu de forma
desorganizada e sem planejamento, as oportunidades que surgiram foram
aproveitadas, mas não foi feito um bom alicerce para sustentar o edifício
construído. E a empresa passou de um grau de complexidade para outro superior sem
se estruturar para isso. Assim como as manutenções que não foram feitas, as
relações humanas não foram devidamente costuradas, chegando a um ponto em que
os bons funcionários saíram da empresa, ou se acomodaram à situação.
O histórico é
o seguinte: uma pessoa falou que o equipamento ia quebrar se ninguém fizesse
algo, outra que o caminhão perderia os pneus, outra que perderiam o operador da
máquina. Mas nada foi feito, e com o tempo as pessoas começam a não olhar mais
para o equipamento, os pneus foram perdidos mesmo, e agora há o risco de perder
a suspenção e a carroceria; O operador da máquina saiu, e um ajudante ficou no
lugar fazendo gambiarras para que a máquina continue operando.
Chega uma hora
em que tudo começa a quebrar, quebram os relacionamentos, quebram os
equipamentos, quebram os veículos, e a quantidade de quebras fica tão grande
que não há mais jeito. A gambiarra tantas vezes feita não funciona mais, o
equipamento virou sucata, o caminhão fica mais no mecânico que nas entregas, e
o pior de todo as pessoas qualificadas para reverter a situação já foram
embora. O mais engraçado é que o gestor sempre pensa que a culpa não foi sua. O
pessoal me roubava, o mecânico não engraxava as máquinas, o motorista acabou
com meu caminhão... O pessoal que instalou os equipamentos não me falou que
precisavam de base na instalação, e assim por diante.
E
por que os gestores são tão obtusos? Será que não são inteligentes?
Pelo
contrário costumam ser pessoas extremamente inteligentes e com instrução.
E por que então?
Em
épocas passadas essas pessoas provavelmente seriam grandes generais, terminariam
suas vidas cobertos de honras e vitórias. Mas provavelmente o número de seus
primeiros seguidores seria bem reduzido no final.
Essas
pessoas possuem alguns defeitos, são muito imediatistas e jogadores e por isso
não costumam planejar a longo prazo. Como para os jogadores as oportunidades
aparecem, eles as agarram sem medir muito as consequências. É que como
jogadores não dão muito valor às consequências e quanto dinheiro e esforço
serão necessários para conseguir o que querem. Eles fazem uma conta diferente
eles calculam quanto estão deixando de ganhar por dia que demoram a tomar a
decisão. E fundado nesse raciocínio todos os atropelamentos nos cronogramas e
todas as improvisações, gambiarras, e empurrar com a barriga se tornam
justificáveis. ”O pessoal que instalou os equipamentos me falou que precisariam de uma
base adequada, mas fazer as bases atrasaria duas semanas meu projeto, seriam
duas semanas a mais pagando mais caro por meus insumos, pense quanto vou
deixar de ganhar em duas semanas”.
Como sair
dessa “sinuca de bico”?
Em
primeiro lugar o gestor tem que encontrar alguém com um perfil bem diferente do
dele, uma pessoa com paciência e coragem para enfrentá-lo e botar limites nos
seus delírios. Frequentemente esta pessoa existe, pois é possuidor de
características bem mais comuns dentre os mortais. O difícil é o todo poderoso gestor aceitar que
precisa de freios e dar condições de trabalho a tal pessoa. Esta pessoa tem que
começar a remendar os alicerces do edifício. E isso pode ser uma tarefa bem
árdua, bastante demorada, e com infindáveis reveses,
onde terá que conviver com gambiarras, improvisações e erros de planejamentos por
longa data.
Profissionalizar
a empresa, fazer cronogramas reais e que atendam ao fluxo de caixa, para não
ter que mudar o projeto por falta de dinheiro, avaliar os colaboradores de
forma mais científica, em cima de resultados, fazer as devidas manutenções dos
equipamentos e da frota, etc. E o mais importante: colocar na mesa o quanto ainda poderá gastar, tomando tal decisão ou
caminho, e nunca quanto já se gastou.
O
mais difícil sempre é convencer o gestor, que umas férias bem demoradas por
parte dele pode ser uma atitude salutar para a empresa. Conseguir convencê-lo
de que a ideia de que no futuro poderemos ter uma pessoa do RH para cuidar dos
funcionários e ferramentas para poder fazer as manutenções, e um sonho. Mesmo
que isso aconteça, esta pessoa não conseguirá mudar nada, e se ele comprar um
dia as ferramentas, na desordem do dia a dia provavelmente estas serão
roubadas. O bom alicerce não pode ser feito quando o edifício está pronto, porque
consertar alicerces mal feitos é sempre muito difícil e caro. O mais barato é
fazer logo de inicio. Contudo, no início o dono tem a desculpa de que não tem dinheiro
e é preciso arriscar; Quando a firma crescer, então faremos. Mas esse dia nunca
chega porque a cada dia vai ficando mais caro reverter o quadro e o dono
prefere não investir em algo que não trará benefícios imediatos, e que, por
conseguinte não aumentam os lucros, somente os gastos. Chegando a um ponto que
não é mais possível alterar o destino da empresa, e estas acabam sendo
vendidas.
