CURSO DE MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
A produtividade é uma das ferramentas mais usadas para se avaliar o desempenho das chefias dentro das empresas, porque, para se conseguir produtividade elevada os supervisores precisam dedicar-se com afinco na busca desse objetivo.
A seguir, serão ensinadas algumas técnicas que ajudam na busca pela boa produtividade dentro do seu ambiente de trabalho. Para melhor compreensão será explicada cada uma separadamente, mas, na prática são usadas simultaneamente.
1. Observação: de todas as ferramentas a observação é a mais importante. Dela surgem todos os planos para se melhorar a produtividade. Um bom observador saberá onde tem que atuar para corrigir os defeitos no processo de fabricação. É na observação que se verifica o bom andamento das coisas ou se há necessidade de melhorias.
As pessoas costumam gostar de ser observadas. Se uma mulher se arruma toda e ninguém repara nela, sente-se frustrada, um funcionário que trabalha bastante gostará que percebam seu esforço. É comum nas empresas ouvir-se a frase: “eu me mato de trabalhar e ninguém reconhece”. Na observação você percebe os que se esforçam e pode elogiar os seus esforços motivando-os ainda mais. Observar é estar atento às necessidades e dificuldades de seus funcionários, é servi-los tomando as decisões necessárias para melhorar o desempenho do grupo.
Mas, para o chefe observar precisa criar o hábito.
É comum supervisores se sobrecarregarem de obrigações e não terem tempo para observar. Se por acaso as coisas mudam, pois, as empresas costumam crescer, eles ficam totalmente desatualizados das necessidades de seu setor.
Seu setor exige mudanças, a quantidade produzida cresceu, é hora de rever os processos que já não se adaptam à nova realidade, mas, se você não observou, como saberá que rumo seguir?
Não existe vento a favor para o veleiro que não sabe para onde vai.
Erro cometido geralmente por supervisores: As pessoas costumam confundir observar com vigiar. Quando um funcionário é vigiado, está implícito que não se confia nele e, este dificilmente dará uma boa produtividade. Ninguém gosta de ser vigiado, as pessoas gostam de sentir que seus chefes confiam neles.
2. Compromisso: você tem que procurar o comprometimento de seus funcionários. E estes têm que estar comprometidos com suas obrigações. Têm que se importar com o andamento das coisas, e buscar sempre melhorar o seu desempenho. Um funcionário não comprometido é indiferente à quebra do equipamento, ou quando o setor não alcança os objetivos.
Porém, não adianta querer comprometimento, se seu funcionário não está motivado ou se você o trata mal, ou o pune em demasia. Lembrem-se, os funcionários costumam comprometer-se com o líder, mais que com a empresa. Por isso, procure ser coerente nas suas decisões, para ser o elo dos compromissos de sua equipe com a empresa.
Erro cometido geralmente por supervisores: costumam exigir compromisso por parte de seus funcionários, mas muitas vezes eles não estão comprometidos. Quando algo sai errado, como um equipamento que quebre, sem o qual não se produzirá no outro dia, vão logo dizendo para seus mecânicos: “Fiquem a noite inteira se for preciso, mas eu quero esse equipamento funcionando amanhã”. Isso é o mesmo que um sargento gritar para seus soldados: ATACARRR! E ficar na trincheira enquanto eles se matam. É inerente ao cargo, se as coisas não estão saindo bem, o último a ir pra casa é sempre o chefe. Não adianta exigir comprometimento sem dar o exemplo.
3. Objetivo: quando você percebe que seus funcionários estão motivados é hora de acenar com objetivos a serem alcançados. É obrigação dos supervisores sempre estar colocando novos objetivos para o grupo alcançar, como melhorar a produtividade, melhorar equipamentos, melhorar processos de produção, etc.
Erro cometido geralmente por supervisores: para agradar aos seus superiores, chefes costumam colocar objetivos sem antes observar as condições de trabalho do grupo. Não adianta colocar objetivos impossíveis de se alcançar, isso, ao invés de motivar, desmotiva ainda mais os funcionários. Se você aumenta a velocidade de uma máquina sem muito critério, pode aumentar a quantidade de produtos defeituosos, gerando desconforto e frustração para o grupo. As mudanças devem ser gradativas e não bruscas. Supervisores costumam pensar pouco nas conseqüências de mudanças repentinas nos processos. O melhor é sempre observar se aquela mudança trouxe resultados práticos. E não esquecer que nada é eterno, o que dá bom resultado hoje, pode não dar amanhã.
Por onde começar: freqüentemente os chefes percebem que seus setores não estão indo bem quanto à produtividade, mas não tomam atitudes para melhorar, por não saberem por onde começar.
Também costumam se conformar com respostas como: “o problema é do equipamento”, ou “o pessoal está fazendo corpo mole”, etc. E tomam muitas vezes atitudes que pioram ainda mais os resultados.
Baixa produtividade é conseqüência direta das medidas tomadas pelo chefe, se ele não criar as condições necessárias ao aumento, isto não ocorrerá.
O primeiro passo é a medição. Se for perguntado a um chefe quanto seu equipamento produz por dia, é comum se escutar como resposta à quantidade de produtos que o equipamento consegue fazer, e não a quantidade real que ele costuma fazer: “Nós produzimos tanto por dia, mas ontem tivemos um problema na máquina e só produzimos isto, e antes de ontem tivemos outro problema, e aqui faltou gente, e neste outro dia minha matéria-prima não chegou”. Um monte de desculpas que não justificam os maus resultados.
Feitas às medições reais da produtividade, procuram-se as causas e os porquês de tais resultados, então, monta-se um plano de ação.
Se você possui vasta experiência em comando de funcionários, e costuma ter bons resultados nos seus afazeres, pode-se dar ao luxo de interagir em várias áreas de uma só vez. Porém, se você ainda não acumulou toda essa experiência, o melhor é interagir por partes nos processos, e ir tirando conclusões do andamento de sua estratégia. Suponha-se que você queira aumentar a produção de uma linha qualquer. Primeiro pergunta-se para as pessoas envolvidas com o processo: “O que aconteceria se aumentássemos a velocidade da máquina?”.
Provavelmente se ouvirá: “não dá certo; ela não agüenta; o pessoal não consegue trabalhar mais rápido; essa máquina não foi projetada para trabalhar mais rápido”, e assim por diante.
Avalie todas essas informações e comece aumentando só um pouquinho a velocidade. Você perceberá que eles tinham razão, e o equipamento, bem como a equipe, apresentam problemas.
Muitos desistem nesta fase e voltam às condições anteriores, ao descobrir que realmente o equipamento, assim como a equipe não suporta um esforço maior. É aqui que se acha o “pulo do gato”.
Pensar que as pessoas produzem pouco porque não tentaram produzir mais é o erro mais comum cometido pelas chefias. Freqüentemente são as condições que não permitem maiores níveis de produção.
Então o chefe inteligente perceberá que é perfeitamente lógico o pessoal de produção achar que não dá certo tentar aumentar a velocidade do equipamento e procurará soluções para cada problema que for aparecendo. Por isso, é sempre recomendável aumentar a velocidade aos poucos. Certamente os problemas aparecerão aos poucos e você terá tempo de ir corrigindo cada um por vez.
É sempre assim, aumenta-se um pouquinho, e vê-se que os problemas aparecem, então, trabalha-se em cima dos problemas. Solucionados os mesmos, aumenta-se mais um pouquinho, e novos problemas aparecem, então, você “queima as pestanas” para solucionar os novos problemas, e quando sanados, é hora de repetir o ciclo novamente. Este é o processo contínuo de melhoria. É lógico que a coisa vai complicando com o tempo, à medida que sua linha fica mais produtiva, aumentar a produtividade ainda mais vai ficando cada vez mais difícil. Chegará um momento no padrão de excelência em que, para se aumentar mais, os equipamentos terão de ser trocados.
O passo seguinte é manter: manter é tão difícil como atingir uma produção elevada. Há que se preocupar o tempo todo com a motivação do grupo. É freqüente depois de se conseguir bom resultado de uma equipe, mas por não se trabalhar a motivação, com o tempo ela cair de rendimento.
Os processos de fabricação costumam formar círculos, os quais são costumeiramente repetidos é essa repetição contínua é que vai fazendo com que os envolvidos com este processo fiquem cada vez melhores. A regularidade se consegue com experiência e o compromisso por parte dos envolvidos, já que, continuamente aparecem problemas a serem resolvidos objetivando impedir a queda da produção.
Erro cometido geralmente por supervisores: nas fábricas sempre existem funcionários que apesar de serem mão-de-obra direta, não agregam valor ao produto. São os faxineiros, os empilhadores, os carregadores, etc. Lógico que as empresas necessitam de tais funcionários, visto que um produto depois de pronto, freqüentemente tem que ser empilhado, conferido, etiquetado, etc. Mas, é comum chefes retirarem pessoas que agregam valor na linha produtiva para fazerem serviços (muitas vazes controles) que não são necessários. Então, falta gente na linha e a produção cai. Controlar tem um custo, é bom se certificar de que, o quê se quer controlar cubra os custos do controle.
Também é freqüente chefes deixarem o equipamento se deteriorar, por não querer gastar com manutenções. Acham muito caras as peças de reposição, e acabam arriscando em demasia, colocando peças de qualidade inferior, ou fazendo gambiarras nos equipamentos. Então, quando mais precisam dele ficam sem o mesmo, já que, um equipamento tenderá a se quebrar quando estiver sendo solicitado com mais vigor.
O mesmo se aplica às ferramentas de seus mecânicos, quando mais se precisa do mecânico o ferramental que ele dispõe para o serviço tem que existir e estar em ordem.
Para seu equipamento não “dar muita dor de cabeça”, é necessário realizar manutenções preventivas, só assim você diminui as chances de ele quebrar quando não se está preparado.
Ás vezes os chefes se descuidam de suas obrigações e deixam faltar os insumos necessários para a fabricação, ou simplesmente não prestam atenção nos equipamentos, que costumam avisar antes de quebrar. Aí se desculpam dizendo: “todo mundo está trabalhando, não existe nenhum parado”. Mas não tem ninguém agregando valor, o que adianta?
Conclusão: estes são os passos a serem considerados mais importantes para se aumentar à produção, existem outros. Há vários livros ensinando fórmulas que têm dado certo em várias empresas, já que as formas de produção estão sempre sendo melhoradas pelo mundo afora.
Para terminar, deve-se falar um pouco sobre a comunicação.
A comunicação dentro de uma empresa é uma das ferramentas nas quais mais se investe atualmente. Quando seu funcionário está informado das coisas que estão acontecendo ao seu redor, ele deixa de ser alienado e forma parte das melhorias.
O chefe tem que dar condições para que essas informações fluam naturalmente.
O grupo tem que reagir como um todo ao aumento de produtividade. É freqüente chefes inseguros querer “amarrar” as informações, tudo passa por ele, nada é liberado sem sua aprovação. Mas as produções costumam fazer sempre as mesmas coisas e, muitas vezes, uma informação simples como o pedido suplementar de um insumo, ou a necessidade de chamar um mecânico fique travada à espera da decisão do chefe, que costuma estar ocupado com outros afazeres.
Não se “amarram” produções, as decisões têm que ser tomadas pelas diferentes pessoas, conforme o grau de dificuldade e responsabilidades. Decisões banais que fazem parte do dia-a-dia da produção não podem ser amarradas, senão a produção não anda.
Também se deve medir a produtividade real (produção máxima em um determinado período multiplicada pelo total de horas trabalhadas). Desconfie de produtividades maiores de 100%, é comum chefes pegarem a maior produção alcançada e dividir pelo número de horas de produção, aí fica fácil, já que estão embutidas todas as falhas e irregularidades do processo, é só ter uma produção mais regular, e superam-se os 100%. Mas quando se mede a produtividade real você não conseguirá mais passar dos 100%, já que isto e o máximo que o equipamento consegue produzir nesse determinado tempo. Para atingir 100% é necessário não ter ocorrido nada de errado durante o mês todo. Então, você perceberá como é suado passar dos 90% no final do mês.
Sebastian Mass
CONTROLE DE QUALIDADE POR NQA
1° PASSO: adotar o conceito de lotes dentro do processo de produção dos conjuntos e tampas. Um lote será um saco, ou uma caixa cheia. O importante é que o lote dentro da produção seja sempre um saco ou uma caixa e não dois ou mais sacos ou caixas.
Por quê um saco ou uma caixa = um lote?
Porque no processo de produção quando o controle de qualidade detectar inconformidade, você poderá separar muito mais facilmente os produtos defeituosos.
Como identificar o lote?
O operador colocará em cada saco uma etiqueta com um código de identificação.
Lote: XXXXXXX Data: --------/--------/---------
Exemplo: lote: INMA005 Data: 05/05/07
IN: identificação da máquina (injetora)
MA: identificação do operador (Marcos)
005: identificação do saco produzido (5º saco produzido no dia)
NA INJETORA:
O funcionário deve ficar constantemente atento à qualidade dos produtos produzidos, e quando detectar qualquer irregularidade comunicar aos responsáveis, para que sejam tomadas as providências cabíveis. Para isso os operadores devem ser treinados com noções de qualidade e motivados sempre no sentido de identificar as anomalias rapidamente.
Serão retiradas amostras em intervalos regulares de tempo, obtendo-se então uma amostragem representativa do lote (o saco cheio de produtos). As amostras retiradas para análise não devem ser inspecionadas pelo operador.
Como determinar a quantidade de amostras a ser retirada para análise?
Pela Tabela 1 anexo A da norma NBR 5426
* usar sempre que possível o nível de inspeção II. Se a análise for feita corretamente usando esse nível, certamente não serão mais surpreendidos com reprovações de seus clientes.
Exemplo: se o saco cheio contiver aproximadamente 14.000 cristais. No nível II usar a amostragem M, que corresponde a 315 amostras na Tabela 2 da mesma norma.
Se o ciclo da injetora for de 13 segundos e o molde tiver 12 cavidades o tempo necessário para injetar 14.000 peças será de aproximadamente 15.167 segundos ou 4:12:46 horas.
14.000/12 = 1.166,7 1.166,7 x 13 = 15.167 seg.
15.167/3.600 = 4,213 horas
1 hora -------------- 60 min. x = 12,78 min.
0,213 horas --------- x
1 min. --------------- 60 seg. x = 46,8 seg.
0,78 min. ------------ x
15.167 seg./315 pç. = 48 seg./pç.
O operador tem que retirar uma amostra a cada 48 segundos para formar a amostra de 315 pç. Lógico que você não vai querer que o funcionário fique com um cronômetro retirando amostras a cada 48 segundos (isso seria o ideal, mas não é nada prático). Se sua máquina injetar 12 peças a cada 13 segundos você pode estipular que a cada 3 injeções ele retire uma amostra; No final ele terá recolhido uma amostragem um pouco maior ( 15.167/ 39 = 388 peças) do que a necessária sem ter que se preocupar com o tempo. O mais importante é que o operador tenha consciência de que deve fazer isso sistematicamente para cada saco que encher. Se depois de algum tempo ele ficar malandro e recolher as amostras todas no final do processo, seu controle não será efetivo (não terá serventia, já que as amostras não representarão os lotes).
A amostragem deverá ser colocada em um saquinho e fixada ao saco junto com a etiqueta de identificação do lote.
2º PASSO: Em pouco tempo utilizando esse sistema você terá dentro da sua produção um monte de sacos cheios de peças com saquinhos menores anexados (das amostras) agrupados em alguma parte da fábrica. Um operador treinado em defeitos de CQ irá pegar cada saco, retirar o saquinho de amostras anexado a ele e espalhar este em uma mesa limpa e clara. Ele deve fazer uma inspeção visual e rápida da amostragem; Se não vir nada de errado liberar o saco para o processo seguinte e a amostra deve ser colocada em outro saco que conterá todas as pequenas amostras dos lotes. Se a amostragem for rejeitada comunicar o CQ para que este tome as medidas necessárias.
Se utilizar este método certamente não terá mais problemas com os clientes, porque além de ter um controle da qualidade de produto acabado você terá um controle de qualidade na produção.
A maior parte dos problemas de qualidade é criada na injeção dos produtos, por isso é lá que devem ser focados os esforços e os controles. Contudo, esta metodologia pode ser usada nas outras partes do processo de fabricação, é só usar o mesmo raciocínio.
Nota 1: o saco com as diversas amostras que o operador vai encher depois de ter inspecionado vários sacos, é uma amostra bem representativa da produção diária da máquina, e dele podem ser retiradas amostras para o CQ avaliar a produção do dia.
Nota 2: é sempre recomendável usar o nível de inspeção II. Mas, quando isto não for possível por motivos práticos, podem-se usar os níveis especiais de inspeção. É lógico que a sua segurança quanto às reprovações de seus clientes diminuirá.
Nota 3: esse tipo de inspeção é feito pelo pessoal da produção e não precisa ser documentada e sim criteriosamente seguida para que eles não tenham surpresas desagradáveis.
Nota 4: se na inspeção o funcionário encontrar um único defeito ele devolverá as amostras para o saquinho e na etiqueta escreverá a expressão: “lote reprovado”. Depois um funcionário do CQ inspecionará as amostras dos lotes reprovados e pela norma decidirá se os lotes podem ser liberados ou se tem que ser feita uma escolha 100% nos lotes.
Controle de Qualidade de Produto Acabado
O controle de qualidade de produto acabado deve seguir os mesmos critérios de amostragem da norma NBR 5426 nível de inspeção II e ela deve checar se a produção fez um bom trabalho.
Exemplo: se o lote for de 150.000 conjuntos formado por 75 caixas com 2.000 conjuntos cada, usar a amostragem N que corresponde a 500 amostras na Tabela 2
Fazer uma análise criteriosa da amostra.
Nota 5: nossa firma, por motivos práticos, usamos o nível de inspeção S3 e S4 que beneficia nossos fornecedores. Pois recolhemos uma amostragem bem inferior que a recomendada pela norma, por isso se você usar o nível II da norma e a análise for feita de forma correta, é muito improvável que se detecte um problema nos conjuntos que tenha passado despercebido por vocês.
Nota 6: defeitos de vazão, torque, e de dimensão são muito raros e estão quase sempre ligados a rebarbas, rachaduras, ou impurezas, que são facilmente detectados pela inspeção visual na produção
Nota 7: quando acontecer de encontrar uma anormalidade nos conjuntos e o custo de retrabalho do lote for muito alto, deve-se fazer uma amostragem usando os mesmos conceitos ensinados; E mandar a amostra para análise do cliente comunicando-o sobre os defeitos apresentados e o tamanho do lote. Então se estabelece um acerto comercial e o cliente pode vir a utilizar o lote problemático.
Nota 8: o controle de produto acabado pode ser feito caixa a caixa. Basta usar o nível de inspeção S4.
Desse modo o CQ aprovará caixa a caixa, e se por algum motivo houver uma reprovação será de uma caixa e não de setenta ou mais.
SOLUÇÃO DE PROBLEMAS DE MOLDAGEM
ÍNDICE
1. SOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE MOLDAGEM-INJEÇÃO.............. 3
1.1 Esbranquecimento (nuvem branca) 3
1.2 Marcas de retração 4
1.3 Injetado incompleto 4
1.4 Rebarba 5
1.5 Bolha 6
1.6 Queimadura 6
1.7 Quebra do canal 7
1.8 Esbranquecimento local 7
1.9 Formação de fio de resina na entrada do canal 8
1.10 Espessura irregular do material 8
1.11 Falha da ejeção 9
1.12 Condensação 10
2. SOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE MOLDAGEM-SOPRO.............. 11
2.1 Não pode ser soprado 11
2.2 Fundo rompe 11
2.3 Cor pérola 12
2.4 Esbranquecimento 12
2.5 Canal fora de centro 13
2.6 Constrição (estrangulamento) 13
2.7 Crateras 14
2.8 Garrafa com formato incorreto 14
2.9 Estrias 15
2.10 Distribuição de material desigual ao longo da circunferência 15
2.11 Distorção da preforma após o aquecimento 16
2.12 Objetos estranhos na superfície da garrafa 16
2.13 Capacidade insuficiente 17
1. SOLUÇÕES DE PROBLEMAS DE MOLDAGEM-INJEÇÃO
Alguns problemas são causados por ajuste impróprio nas condições de moldagem na injeção.
Portanto, pode ser que não haja nada errado com as máquinas de moldagem-sopro, mas que a condição de moldagem-injeção deva ser corrigida.
